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【經營管理】疫情后期管理改革成關鍵,餐廳如何通過“新管理”提升門店競爭力?

日期:2020-03-27    來源:筷玩思維 | 紅餐網

什么是管理?

 

有餐飲人表示,管理就是門店的店長、店經理、廚師長等管理人員每天做的事兒,以及管理人員對各層員工的行為規范,也涵蓋了各層員工執行的工作流程與制度等。

 

從行業看,這確實是常規餐飲管理的基本呈現,也是大多餐飲老板一直在用的管理思維,如果我們持續深入,就會發現這種管理思維其實是向內的,主體是針對內部進行管控。我們可以將這種常規向內式的管理模式稱為“傳統管理”。

 

傳統管理有一定的傳統路徑,在餐飲業,傳統管理對標的也基本是傳統餐飲業。

 

但問題在于:多年前行業進入餐飲+時代后,傳統餐飲早已成了過去式。而且,無論當下是否還停留在傳統餐飲時代,光是疫情對餐飲業的沖擊與改革,傳統二字便不足以言道。

 

如果說傳統管理對應當下餐飲業可能已失效,那么行業是否將涌現新的管理思維?新管理應該如何理解,其又將解決什么樣的問題?

 

傳統管理于餐飲業存在三大對立窘境,這意味著傳統管理與當下餐飲業的邏輯分離

 

我們把時間拉回半年前,當顧客還是一樣的顧客,當餐飲業還是一樣的餐飲業,那時候的傳統管理是否已經失效了?

 

在作者看來,要思考這個問題,我們不僅得了解傳統管理本身,更得了解傳統管理語境與餐飲業當下情境的匹配程度。

 

在常規理解中,管理是指一定組織中的管理者通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動。諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙用最短的內容給出了管理的定義,其認為,管理就是制定決策。

 

我們可以簡單將之理解為:管理就是對“已知目的”和“既定目標”的流程管控,以避免發生已知目的和既定目標外的其它內容。也就是說,管理是一種封閉的行為管控,也是標準化的行為指導。

 

如果將管理的語境與餐飲業的情境對標,我們就能發現其中的非契合矛盾,餐飲業是一個開放性的、非標的、以市場/顧客為應答中心的生產、加工、服務行業,這明顯與封閉、標準化的行為管控有著本質上的邏輯差異。

 

我們可以看到,大多餐飲門店要么幾乎無管理,要么執行的是特定的()管理模式,又或者門店確實有嚴格的管理制度但基本不被顧客所認可。

 

1)、傳統管理之于餐飲業的窘境之一:過程可控與倉促加工的對立

 

標準式樣的傳統管理更多用于工廠零售等業態,其從采購、生產、加工、成品交付等流程基本都是標準化且可控的,而餐飲業除了包子、點心之外,大多考驗的是即時加工的交付能力,比如說需要顧客點餐,然后服務員給廚房下單,廚房才能執行切配、加工、出品等流程。

 

可以看出,餐廳產品的交付環節是非常倉促的,講究熟手操作和即時應答。這時候自然無法用極度標準化的管理思維做掌控。

 

在即時生產加工環節,餐廳的廚師長們幾乎非常有默契,大多都擯棄了傳統、標準化的管理模式,采取的是極度靈活的即時支配模式。比如說炒爐師傅空下來可以走兩步幫忙烤箱站位的同事,當炒爐訂單來了,不需要調控,炒爐師傅基本自發回歸崗位。

 

問題是:廚房這種以訂單為中心的“新管理思維”卻沒有應用到門店的服務系統。

 

我們可以看出,傳統管理大多是基于過程可控而做的效率指導,而廚房特有的管理模式卻是基于過程不可控而采取的種種方式來應對效率的成倍輸出。

 

PS:基于廚房訂單的不可控,廚房要做的不是效率提升,也不是讓效率達標,而是效率的成倍輸出,這方面下文會做表述。 

 

2)、傳統管理之于餐飲業的窘境之二:效率達標與超效率的對立

 

傳統管理并不基于峰值做人效定量,原因是傳統管理的人效如果基于峰值做定量,其結果必然導致庫存溢出和人效波谷(比如說前期生產太多,后期賣不出去)

 

與傳統管理的人效定性剛好相反,餐飲業靠的是峰值和超越峰值來賺錢,但門店(包括廚房和服務員等,廚房問題更為明顯,此處先談廚房的人效問題)卻又無法按峰值來配備人手,由此廚房效能的管理靠的是如何超越基本人效來完成訂單。比如說一個廚師正常炒一道菜需要十分鐘,而在高峰期時,門店通常需要廚師一分鐘炒好一道菜,甚至要無限超越這個“不太正常”的數值。

 

要完成人效的超10倍增長,傳統管理必然是失效的,對于廚房新管理的需求,則要拆分一道菜的所有流程,如提前切配、人員高度協助、100%以訂單為中心等。

 

可以看出,傳統管理單純以標準人效做管控這明顯不適用于餐飲業的訂單應答需求。

 

3)、傳統管理之于餐飲業的窘境之三:標準化與靈活性的對立

 

從盈利可續的角度看,廚房管理并非第一重地,可能獲客路徑的分發才是核心。

 

前文已經提及,廚房的新管理思維似乎并沒有應用到門店的服務系統。此處就來談談這個矛盾。

 

在大多餐廳流程中,門店管理和廚房管理之間的聯系幾乎是斷層的。其中的問題在于:餐廳管理要的是未來,而廚房管理要的是當下。

 

PS:如果沒有顧客,廚房將無所事事,這是門店要做的未來管理;如果廚房不能完成已有的訂單,餐廳可能連當下也沒有,這就是廚房要做的當下管理。 

 

疫情給餐飲業帶來了什么樣的福利和改革呢?在作者看來,疫情就像是新系統的重啟鍵,它幾乎對整個餐飲業固有的邏輯做了一次重構,考驗的是管理者的靈活管控能力。

 

比如說我們從未像當下一樣要求每一個進店的顧客和每一個提供服務的員工都帶上口罩(短周期性行為),更比如說過去的餐廳從未將消毒液等作為日常衛生的消耗儲備品(未來將是長周期改變),再比如說過去的餐廳從未像當下一樣急于從非堂食渠道獲取利潤(可能是長周期需求)

 

也就是說變化成了門店經營和門店管理的常態,在門店管理這一環節,則可能促使門店管理要像廚房管理一樣具有及時性,再基于門店管理的差異化,門店管理不僅要做當下管理,更得具有未來的視野。

 

顯然,傳統管理之于餐飲業確實有極明顯的非契合性。

 

要將傳統管理升級為新管理,需要餐飲老板明白這兩個前置條件

 

廚房管理雖然沒有傳統管理的影子,它還可能初具新管理的部分基因,但基于邏輯通道的差異,我們也不能直接將廚房管理的形式套用到門店管理中。

 

1)、廚房管理服務的是訂單而非顧客,需要門店管理補齊此方劣勢

 

廚房管理做的基本是被動的工作。比如說廚房得先預估客流量與訂單量才能給出采購和食材儲備的清單。再比如說顧客到店下單后,廚房才得以真正運轉。

 

廚房解決的是服務顧客訂單的需求,嚴格來說,廚房只是服務訂單而非服務顧客。通常情況下,一個菜品送出廚房,只要0投訴,這個菜品的全部流程就此終結,而廚師們通常也并不搜集顧客用餐的具體反饋,甚至該菜品是否逃單,這都不歸廚房管。

 

我們從中可以看到,廚房并不解決顧客怎么來,也不管顧客怎么去,只是負責接單并出品而已。

 

基于廚房服務的“缺陷”,門店要解決這個問題,一是得做好引流,二是得以顧客為中心,由此才能讓訂單持續。

 

雖然門店管理和廚房管理邏輯不同,對象也不同,但兩方的目的基本相同,不過都是讓門店持續經營且持續盈利而已。

 

2)、接受變量并以變量為土壤是新管理的核心

 

為什么要有新管理?最客觀的原因是環境變化成了常態。

 

在傳統管理的流水線思維上,可能其管理模式幾年或者幾十年都不需要有變化,而餐飲業則不同,比如說近些年餐飲業的線上變化看似風平浪靜實則暗流涌動,再到年初,疫情徹底封鎖餐飲業的線下功能,也讓餐飲業的盈利邏輯往線上靠攏,經營變量在當下成了一大常態。

 

深扎線上,找尋線上與線下結合的種種出口,持續打破堂食壁壘,這是餐飲業近期的基本事實。

 

一場疫情讓忽視線下持續衰弱事實的餐飲人瞬間驚醒,全傳統管理或者全無管理的經營劣勢一下子就冒出來了。

 

如果門店全走傳統管理,則過于重視堂食,自然難以轉型線上;如果門店全無管理,則不能有效跟隨變化,更無法從變化中獲利。

 

在作者看來,所謂的新管理,不是簡單粗暴地擯棄舊有的管理模式,也不是直接從無管理轉型到新管理,而是從行業本質出發,尊重變化、擁抱變化、正視變化,并思考如何從變化中獲利的破局管理模式。

 

以顧客效率為主線,梳理步入新管理模式的兩大關鍵

 

從短期行為看,新管理就是快速適應環境,并從環境變化中獲利的“借物利己”思維,比如說直播興起的時候,有人會認為直播有什么好做的?而有些人則是評估自己的產品和品牌,想著如何從直播中獲利。一個是掩耳盜鈴,一個是雁過拔毛,當然后者更適用于商業。

 

再從長期行為看,所謂新管理便是找到讓品牌活得更久的應對方式,以避免品牌方一條道走到黑。新管理就是提前洞察到此路是否可能不通,然后做好提前掉頭的準備。

 

1)、新管理就是顧客管理,以顧客為流程

 

廚房擯棄了傳統管理還能致勝,原因在于廚房管理的核心很通透,其以訂單效率為導向。

 

在以訂單效率為導向的前提下,廚房管理在用人和調崗方面極具靈活性,人員不以管理者為核心,而以訂單效率為核心。

 

比如說某個崗位人手空缺,隔壁崗位的人會自動補上,兩個互補崗位不需要向管理者做行程請示;再比如說A崗位人手空缺,而B崗位剛好效率均衡,這時候廚房老大就從效率均衡的崗位調動人手,管理者不需要考慮被調的那一方是否心理不平衡,因為在廚房管理中,變量常在,廚房本就是一個以技能為先的互助系統。對此,有些廚房還安排了機動人員。

 

廚房以訂單為導向,再回到廚房以外的門店部分,其管理要順延這個邏輯,就得以顧客為導向(顧客產生了訂單,訂單的上一層關系為顧客)

 

很多人口口聲聲說,我們是最以顧客為導向的品牌,但實際上,即使顧客只是提出一個小小的要求,服務員還得去請示店長。這類門店便是假裝以顧客為導向實際還是以管理者為導向的行為模式,我們似乎得思考,為什么會有這樣“口是心非”的行為邏輯?

 

原因在于訂單是不變的,訂單只和產品關聯,而顧客是多變的,服務員不止需要記錄顧客的明面需求,還得揣摩并溝通顧客的潛在需求。訂單可以量化,而需求既不能定量也不能定性。

 

以顧客為導向實際就是在做顧客溝通與顧客服務,但如果以溝通和服務這兩個詞為核心,那么服務的范圍可能沒完沒了。我們得將顧客溝通和顧客服務套上管理,將之引到經營方向,這時候,我們就有了一個新的思路:以提高顧客效率為導向。

 

什么是好的顧客?最好的顧客依然只有一種,那就是來了不廢話、直接點餐付費,然后下次自己還愿意來,也愿意帶朋友來的高效率、高粘性顧客。

 

要做到這一點,就得從管理的方方面面去提升顧客效率,從提升顧客效率的角度提高顧客滿意度。

 

以常規快餐為例,所謂顧客效率就是顧客在進店前,他一眼就能看出門店是賣什么的?門店的菜單數量剛剛好,既不亂七八糟也不少的可憐;顧客拿起菜單能在30秒內決定吃什么,他不需要咨詢A菜和B菜的區別,從菜單上就能一目了然;即使顧客有疑問,服務員也能用最簡短而有效的話來回答,服務員不需要請示老員工,也不需要請示上級。

 

在顧客效率方面,任何“您稍等,我幫您問一下”這類都是最失敗的回答,也是管理者的失責。

 

由此,如果餐廳真以顧客為導向,則需要從顧客流程出發,重新設計一套以顧客效率為先、以管理者為弱(以一線為先)的新管理模式。

 

2)、新管理就是公關管理,以公關為本

 

以顧客效率為先指的是向內的服務,基于補齊的原則,我們來談一下向外的服務,即公關。

 

上文講了,好的顧客是自己愿意來,同時還愿意帶朋友來。自己來(包括復購)靠的是顧客效率、滿意度等方面的流程設計,是否愿意帶朋友來,這可能要涉及到公關。

 

由于公關的范疇太廣,此處只談基于線下服務的公關管理。

 

對于多數餐飲單店而言,基本不可能設立單獨的公關部門,線上公關也不可能與線下經營脫節,在餐飲門店,最省錢的公關便是服務即公關。其要點有二:一是以訂單效率/應答效率提高顧客滿意度;二是以嚴謹合格的日常管理讓顧客可能的不滿無跡可尋。這兩點有個隱性前提:門店的產品和體驗得持續迭代并持續超越顧客預期。

 

什么是嚴謹合格的日常管理?舉一些反例,比如說當顧客在用餐,服務員在一旁大聲聊家常,又或者員工在餐廳肆意打鬧,更比如管理者在餐廳大發脾氣……

 

從盈利可續的角度看,餐廳是顧客的,而不是餐廳自己的。在公共關系上,餐廳管理也是公共關系管理。

 

管理是形式,服務是內容,顧客是主體,門店的管理與服務、形式與內容的一言一行輸出如何,這決定了顧客對餐廳的未來需求。

 

 

我們綜合起來看,所謂的新管理,無論是以訂單效率為先,還是以顧客效率為先,再或者以公關管理為先,核心都是如何從顧客身上持續取得利潤。不僅要讓餐廳有命活,更要讓餐廳活得久。

 

從門店盈利與顧客關聯的角度,一是讓更多顧客源源不斷地為餐廳掏錢,提高顧客基數/提高顧客存量與增量;二是提高顧客的單次消費額,適度提高人均客單價。

 

PS:讓顧客多掏錢當然是好的,但如果人均高過了顧客心中的基準,也可能導致該顧客流失;要讓顧客持續復購,則得保證已有產品的質量、產品結構能優質且高效迭代、服務的高水準輸出持續性、可消費產品的基數與客群習慣吻合等,這都是商家要關注的地方。

 

餐廳是基本不變且可控的,顧客是持續變化且不可控的,要將這兩端對接起來,就得用接受變量并思考如何從變量中獲利的新管理思維。

 

那么,什么是傳統管理,什么是新管理,答案就很明顯了,所謂傳統管理,就是杜絕變量的直行模式,而新管理就是接受變量、期待變量并試圖從變量中獲利的彎道超車模式。

 

門店要用傳統管理還是新管理,看的是外界的變量是否存在,其變量是常態還是非常態?如果變量為零,那么傳統管理就是上等的方法,而變量常在,則得置換上新管理模式。

 

總之,其中韻味,餐飲老板們自行鑒賞。




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